MBlog

Moet je van mensen houden om ze te willen houden? ° 14 dec 07

Door Iris de Wilde | Alle berichten van Iris

Door de krapte op de arbeidsmarkt focust HRM zich meer op werving en selectie. Nog belangrijker is echter het behouden van de juiste mensen. Daarbij zijn loyaliteit en betrokkenheid van essentieel belang. Maar welke factoren spelen een rol bij de binding van medewerkers aan de organisatie? En in hoeverre kan een organisatie daar invloed op uitoefenen?

Uit recent onderzoek van Effectory naar werkbeleving blijkt dat beloning geen relevante rol speelt bij de binding van medewerkers. De correlatie tussen beloning en loyaliteit is slechts 24,2% (zie figuur 1). Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de correlatie tussen bedrijfscultuur en loyaliteit, die is 46,3%. “Uiteraard dient de beloning in de basis goed te zijn, maar verhogingen en bonussen gelden slechts als tijdelijke prikkel en niet als continue stimulans”, zegt Marc Sijtstra, directeur van Effectory. “Een medewerker die een bonus krijgt, maar geen mogelijkheden heeft om zichzelf te ontwikkelen en de werksfeer ook niet prettig vindt, wordt niet loyaler.” Uit onderzoeksresultaten van Towers Perrin blijkt echter dat salaris in belang toeneemt. Waar dit jarenlang ergens tussen plaats vijf en 15 stond van redenen om voor een werkgever te kiezen, is salaris in 2007 met stip gestegen naar de eerste plaats.

Figuur 1 Correlatie met loyaliteit (Effectory, 2007)

Volgens Effectory is het voor de loyaliteit van werknemers vooral het belangrijk dat zij zich thuis voelen in de bedrijfscultuur en er een bepaalde ‘imago-klik’ is. De werkzaamheden moeten leuk en uitdagend zijn; verder moeten er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden zijn. Towers Perrin bevestigt dat goede ontwikkelingsmogelijkheden voor Nederlandse werknemers de belangrijkste reden zijn om bij een werkgever te blijven. Slechts 32% van de ondervraagden is echter werkelijk tevreden is met de kansen op dit gebied.

Van ze houden?
Hoewel manager Sjors uit de Cup-a-Soup-reclame op een lachwekkende manier zijn personeel probeert te motiveren en inspireren, heeft hij in zekere zin wel gelijk. Zijn beroemde zin ‘om mensen te houden, moet je van ze houden’ suggereert een bepaalde handeling en investering vanuit de organisatie richting haar individuele werknemers. Volgens het artikel ‘Laat dure investeringen in je personeel niet weglopen’ (Nieuwenhuis, Van Essen & Kan, 2007) moeten organisaties bereid zijn zich in werknemers te verdiepen en zich zelfs aan hen aan te passen. “Managers zouden hun medewerkers persoonlijk moeten kennen en weten wat hen motiveert. Ook zouden zij moeten weten welke talenten, kennis en waardevolle netwerken zij bezitten. Vervolgens moeten organisaties iets doen met deze kennis en bereid zijn zich aan te passen aan hun medewerkers.” In het artikel wordt – terecht – opgemerkt dat dit misschien niet voor alle werknemers geldt, maar wel voor de ‘key’ medewerkers met het meeste talent, kennis, netwerken en andere belangrijke waarden.

Veranderbaarheid van cultuur
Wat als de bedrijfscultuur niet aansluit op de waarden en denkbeelden van de talentvolle medewerkers? Als elementen uit die cultuur verhinderen dat deze talentvolle medewerkers de ruimte krijgen? Wil een organisatie haar talentvolle werknemers aan zich binden, dan zal zij die elementen uit de cultuur moeten veranderen. Toch? Een bedrijfscultuur ontstaat waar mensen met elkaar samenwerken en omvat verwachtingspatronen, informele regels en ideeën over wat goed en slecht werken is. Culturen veranderen in de regel erg langzaam, omdat we te maken hebben met diep ingewortelde waarden en denkbeelden. Toch is een bedrijfscultuur wél te beïnvloeden; het is mogelijk om voorwaarden te scheppen waardoor zij zich in de gewenste richting kan ontwikkelen.

Een deel van de verschillende factoren die cultuur beïnvloeden kan een rol spelen bij de verandering van cultuur(elementen) voor binding van talentvolle werknemers. Zo ondersteunen maatregelen aan ‘harde’ organisatiekenmerken cultuurverandering: bijvoorbeeld de manier waarop de organisatie gestructureerd is en haar beleid voert. De cultuur in een hiërarchische bureaucratische organisatie verschilt sterk van die in een kleine en platte organisatie. In organisaties die sterk zijn onderverdeeld, identificeren mensen zich voornamelijk met de doelen van hun eigen afdeling of divisie. Het wegbreken van verticale schotten en het laten samenwerken van mensen in wisselende teams voorkomt verkokering. Ook de stijl van leidinggeven kan de bedrijfscultuur beïnvloeden. Daarbij is het gedrag van het management veel belangrijker dan wat het zégt belangrijk te vinden. Het gedrag van het management is voorbeeldgedrag, en dat maakt elke leidinggevende een potentiële cultuurveranderaar (ManagementSite, 2007).

De vraag of een organisatie haar cultuur of elementen daarvan moet veranderen voor binding van talentvolle werknemers zal vanuit een employee resource management- ofwel ERM-gedachte wellicht met ‘ja’ worden beantwoord. Het veranderen van een organisatiecultuur blijkt echter in de praktijk één van de grootste uitdagingen in het managementvak. En dan doet zich nog een interessante discussie voor: wíl een organisatie deze medewerkers – ondanks hun talent – wel aan zich binden als zij niet dezelfde waarden delen als de organisatie?

Popularity: 5% [?]

 Loading ...

5 Reacties